17 de marzo de 2017 12:09 PM
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La AFA del agro invierte $ 130 millones en tecnolog铆a

Para consolidar y centralizar la gesti贸n de la cooperativa, Agricultores Federados Argentinos invirti贸 $130 millones en una soluci贸n de administraci贸n de su negocio.

No es An铆bal y sus elefantes de guerra cruzando los Alpes. No es el Quijote, y no hay molinos de viento devenidos en gigantes. Con todo, la jornada de Agricultores Federados Argentinos (AFA) para cambiar y profesionalizar sus sistemas de聽 gesti贸n tiene algo de 茅pico. AFA es una cooperativa de primer grado de alcance nacional, integrada por empresas cuyas actividades abarcan carnicer铆as, ferreter铆as, supermercados, seguros, estaciones de servicio, consignaci贸n de hacienda, venta de insumos, financiaci贸n, plantas de balanceado, plantas de fitosanitarios y agroqu铆micos, entre muchas otras facetas. Con casi 85 a帽os de existencia, su actividad principal es la venta de granos: entre el 1 y el 2 por ciento de la soja comercializada a escala global pasa por los silos de la cooperativa.

Su facturaci贸n en el 煤ltimo ejercicio rond贸 los $ 15.000聽 millones. Tiene casi 40.000 socios, 2.700 empleados (cerca de 900 son eventuales) y opera en 142 聽localidades de nueve provincias, sobre todo en Santa Fe, C贸rdoba y el norte de Buenos Aires. La gesti贸n de AFA estaba atomizada en los 26 centros de todo el pa铆s. 鈥淯n socio es socio de la cooperativa. Pero si ese聽 socio trabajaba en m谩s de un centro, estaba identificado con otros tantos n煤meros de cuenta. Pasaba lo mismo con los clientes y los proveedores鈥, cuenta Iv谩n Javier Borsini, gerente de Ingenier铆a de , un rol que abarca las funciones del CIO.

Las cosas comenzar铆an a moverse en 2010, y ese proceso durar铆a cerca de dos a帽os. El primer paso fue la elaboraci贸n de un RFP (pliego que detalla las premisas en base a las cuales los proveedores realizar谩n sus propuestas t茅cnicas, funcionales, econ贸micas). 鈥淔uimos a un pliego de sobre cerrado con SAP y Oracle. No elegimos nosotros las empresas que iban a hacer la implementaci贸n. Quisimos que cada proveedor fuera con el mejor implementador que tuviera a disposici贸n. SAP eligi贸 Deloitte. Y por Oracle se present贸 Enratio鈥, recuerda Borsini. En cuanto a las caracter铆sticas buscadas en la soluci贸n, comenta: 鈥淨uer铆amos una herramienta que fuera m谩s flexible a la hora de customizarla. Muchas cuestiones, como pas贸 en el caso de la cuenta corriente societaria, ten铆an que llevarse delante de la misma forma en que AFA las ven铆a haciendo鈥. Esta flexibilidad, junto con la propuesta econ贸mica, inclin贸 la balanza. 鈥淒e los mil puntos del RFP, SAP quiz谩 cumpl铆a en 1 o 2 por ciento m谩s que Oracle. Pero Oracle pod铆a cumplir con aspectos de la customizaci贸n que nos interesaban. Esa diferencia a favor de SAP no era significativa para AFA鈥, dice Borsini. SAP y Deloitte fueron consultados para esta nota, pero al cierre del informe no hab铆an respondido.

Con todo, antes de esta definici贸n, hubo que elegir qu茅 soluci贸n de Oracle se ajustaba m谩s a las necesidades de AFA. 鈥淟es pedimos a ellos que evaluaran qu茅 era lo mejor para AFA. Los arquitectos hicieron un an谩lisis y determinaron que ser铆a PeopleSoft, porque esta operatoria de gesti贸n se asemeja mucho a la de unbanco. El productor viene, entrega el cereal, se lleva insumo, entrega hacienda, se lleva un cheque…鈥

 

Hacer la diferencia

Del proyecto particip贸 el grupo de Borsini 鈥23 ingenieros en Sistemas鈥, m谩s de 70 consultores y unos 120 key users que viajaron desde distintos puntos del pa铆s a Rosario, el epicentro del despliegue, donde est谩 el datacenter de AFA. 鈥淔ue el 煤nico proyecto de AFA donde todos los sueldos de las personas que participaron, en lugar de ir a Gastos fueron imputados a la activaci贸n de este producto鈥, aclara. Esos sueldos implicaron el 32 por ciento de la inversi贸n total de $ 130 millones. Pero el grueso de ese monto (39 por ciento) se asign贸 a Implementaci贸n y Consultor铆a. La desviaci贸n de recursos humanos clave para destinarlos a tareas funcionales del proyecto fue un proceso traum谩tico, que implic贸 grandes negociaciones.

鈥淭ratamos de sacarle al d铆a a d铆a de la cooperativa aquel usuario que le doliera m谩s, para sumarlo al proyecto. Porque esa persona me iba a decir realmente c贸mo se hac铆an las cosas. Si tuvimos alg煤n problema en el proyecto, fuimos nosotros mismos, porque es dif铆cil sustraer a esas personas del d铆a a d铆a.鈥 Las consultoras que participaron en distintas etapas y procesos del proyecto 鈥攓ue a la fecha lleva m谩s de cuatro a帽os鈥 son Enratio (principal implementador de People- Soft), CIGLA Consultora (gesti贸n del cambio), Project Consultingv (interfaces a Web Servicesvy procesos batch con 聽los verticales de negocio), NeovSoft (interfaces a procesosbatch convIdeaFix), Ayi (implementador de Oracle- SOA), y Esphera Consulting y Link Consulting Services (t茅cnicos y administradores PeopleSoft luego de la salida a producci贸n). 鈥淎rrancamos en el 2011, en la etapa de preventa 鈥攔ecuerda Leandro Sivila, Business Development Director de Enratio鈥. Comenzamos con demos de la suite completa de Oracle PeopleSoft (Finanzas y Recursos Humanos). Luego relevamos los procesos vigentes de la cooperativa. El proceso de preventa dur贸 m谩s de doce meses.鈥

 

 

Iv谩n Javier Borsini, gerente de Ingenier铆a de Requerimientos de AFA

 

La tormenta

El proceso abarc贸 inicialmente dos grandes etapas divididas en fases. La primera de estas etapas inici贸 en agosto de 2012. En ella, se despleg贸 Recursos Humanos y N贸mina Global. En la primera fase (siete meses), se desplegaron diez m贸dulos que incluyeron Administraci贸n de Personal, Gesti贸n de Perfiles y Beneficios B谩sicos, entre otros. La segunda fase arranc贸 al a帽o siguiente, en marzo, abarcando el despliegue de cuatro m贸dulos m谩s (incluyendo Selecci贸n de Personal/ Candidate Gateway y Planificaci贸n de Carreras y Sucesiones). Dur贸 cinco meses. La 煤ltima fase de la primera etapa comenz贸 en paralelo con la segunda, pero durar铆a nueve meses. En ella se desplegaron los m贸dulos de N贸mina Global, Ausencias y Novedades Eventuales (customizaci贸n). La segunda etapa correspondi贸 a Finanzas y arranc贸 en junio de 2013. En diciembre de 2014 saldr铆an a producci贸n con siete m贸dulos, como Inventario, Contabilidad, Compras y Costeo de Proyectos.

鈥淓n este punto, se toma el criterio de que todo lo que faltaba saldr铆a por etapas.鈥 La segunda fase de Finanzas fue compleja. 鈥淵a hab铆amos unificado los art铆culos, pero ahora ten铆amos que unificar a todos los proveedores, productores y clientes. Esto nos oblig贸 a salir a producci贸n de a poco, con distintas interfaces temporales que interactuaran con el sistema anterior.鈥 La salida a producci贸n de Proveedores, por ejemplo, requiri贸 de la construcci贸n de veintis茅is interfaces que 鈥減egaran鈥 contra Idea- Fix. Cada m贸dulo implic贸 dejar de dar de alta en los centros cooperativos un cliente, un proveedor o un producto, para hacerlo sobre el People- Soft, y de all铆 se 鈥渄esparramaba鈥 hacia todos los centros. El mayor temor era hacer la interfaz entre PeopleSoft y el IdeaFix que ten铆a AFA (un sistema basado en C). 鈥淗acer las interfaces no fue sencillo: ten茅s que hacer hablar dos sistemas de generaciones diferentes.鈥 En proyectos tan largos, apunta Sivila, 鈥渆s clave buscar salidas productivas parciales鈥.

Esto significa poner en producci贸n grupos de procesos de negocio. 鈥淓n el caso de PeopleSoft Finanzas, fue m谩s dif铆cil dada la complejidad y diversidad de los procesos.鈥 鈥淓l gran desaf铆o m谩s all谩 de la complejidad鈥攔ecuerda鈥, fue la motivaci贸n, el cansancio y la rotaci贸n del equipo implementador, tanto de Enratio como de AFA. Para solucionarlo, se apuntal贸 el equipo con nuevos consultores y usuarios clave, dando as铆 una sinergia final para la salida a producci贸n de la 煤ltima etapa.鈥

Sivila apunta otro reto: la resistencia al cambio de los usuarios, que se resolver铆a con la consultora de CIGLA, que 鈥渁port贸 charlas, videos y reuniones para preparar en el uso de la nueva soluci贸n鈥. Para el final quedaron Facturaci贸n, 脫rdenes de Venta, Cuentas a Cobrar, Cuentas a Pagar y Tesorer铆a. La cereza de la torta fue Cuenta Corriente: un m贸dulo sumamente customizado que se adaptaba a la operatoria de AFA. Esta 煤ltima fase abarc贸 unos 36 meses, culminando el 14 de junio de 2016. Por 煤nica vez, a mediados de 2016 fue necesario 鈥渃ongelar鈥 las actividades de toda la cooperativa por trece d铆as, a fin de poder conformar los saldos unificados. T茅ngase en cuenta que, por d铆a, AFA debe procesar unos 10.000 comprobantes de operaciones. Durante esa hibernaci贸n se migraron unos 90.000 saldos, y se consolidaron unos 2 millones de registros. En este punto, vale aclarar que una parte del non-core business sigue corriendo en IdeaFix. Para navegar semejante tormenta聽multianual, fue necesario el apoyo de la gerencia, particularmente de Mart铆n Lorenzatti, hoy gerente Administrativo. 鈥淣os acompa帽贸 en la etapa dif铆cil鈥, admite Borsini. Aunque la tormenta se est谩 disipando, quedan varios meses de bregar contra corriente. En este punto, el sistema a煤n transita su fase de estabilizaci贸n. Trabajan聽 sobre 茅l 900 usuarios, con el uso concurrente en promedio de 500 a 600 usuarios. Para dar soporte en esta 煤ltima etapa, semanas antes de salir de producci贸n se instal贸 una instancia de Oracle Right Now provista desde la nube de Oracle.

Fuente: www.infotechnology.com

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