3 de abril de 2018 12:22 PM
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Cómo aumentar la intensidad de la innovación en las empresas del agro

Imaginemos un ejercicio donde nos acercan la siguiente lista de empresas: Amazon, Google, Intel, Samsung, VW, Microsoft, Roche, Merk, Apple, Novartis. Y luego nos piden que escribamos qué tienen en común. Sin mucho esfuerzo, la gran mayoría de esas empresas nos trasladaría mentalmente a distintas imágenes y experiencias, pero probablemente no nos resulte sencillo definir […]

Imaginemos un ejercicio donde nos acercan la siguiente lista de empresas: Amazon, Google, Intel, Samsung, VW, Microsoft, Roche, Merk, Apple, Novartis. Y luego nos piden que escribamos qué tienen en común. Sin mucho esfuerzo, la gran mayoría de esas empresas nos trasladaría mentalmente a distintas imágenes y experiencias, pero probablemente no nos resulte sencillo definir qué punto común las agrupa.

La respuesta es que las empresas del listado anterior y, en ese orden, según el estudio Global Innovation 1000, realizado por PwC, constituyen el top 10 de las empresas que más invirtieron en I+D durante 2017. Los montos invertidos por estas empresas fueron de US$9600 millones a US$16.100 millones.

Siguiendo con el ejercicio nos piden que las ordenemos, según nuestra percepción, de acuerdo a la intensidad de innovación, o qué porcentaje de su facturación destinan a I+D

El orden del listado cambia sustancialmente: Merk invierte en I+D el 25,4% de su facturación, Roche el 21,9%, Intel el 21,5%, Novartis el 19,4%, Google el 15,5%, Microsoft el 14,1%, Amazon el 11,8%, Sansung el 7,6%, VW el 5,3% y Apple el 4,7 por ciento.

La intensidad es mayor en las farmacéuticas y biotecnológicas, que en las de software y servicios, y en estas mayores a las vinculadas con industrias más duras, como automóviles y hardware.

Apple, una de las firmas que más invirtió en I+D en 2017
Apple, una de las firmas que más invirtió en I+D en 2017 Crédito: Archivo

Para finalizar el ejercicio, nos preguntan: ¿Cuánto invertimos en innovación y cuál es la intensidad de innovación de sus empresas?

Probablemente, al realizar este ejercicio, el foco de las respuestas esté en las innovaciones tecnológicas donde las empresas del agro tienen una gran trayectoria promoviendo las AgTech y en la adopción de tecnologías. Este rol no es menor, ya que esa adopción es el cierre de una necesidad insatisfecha, que se transforma en una demanda, que las empresas proveedoras transforman en una innovación para luego ser adoptadas y así reiniciar el ciclo.

La propuesta es corrernos parcialmente de este tipo de innovaciones más conocidas, y meternos en otro tipo de innovaciones: las organizacionales.

Las innovaciones organizacionales consideran el sistema social y el sistema técnico de las empresas como un todo y por esto incluyen innovaciones administrativas (referidas con la estructura organizacional, los procesos administrativos y las personas) e innovaciones técnicas (relacionada con los productos, los servicios y la tecnología).

Faribor Damanpour, profesor de la Universidad de Rutgers, sostiene que, para mantener o mejorar el nivel de desempeño de una empresa, la adopción balanceada de una innovación administrativa y una innovación técnica es más efectiva que la implementación de solo una de ellas. Podríamos agregar a lo citado por Damanpour que en muchos casos son indispensables las innovaciones admnistrativas para la implementación de las técnicas.

En términos prácticos, las innovaciones organizacionales consisten en encontrar dentro y fuera de la empresa métodos y herramientas que al implementarse creen valor dentro y fuera de la empresa.

Teniendo en cuenta esta definición, cuando detectamos un espacio de mejora lo primero que deberíamos preguntarnos es: ¿Hay alguien que haya encontrado la solución a lo que yo necesito?

Desarrollemos algunas formas de responder esta pregunta:

Algunas veces, la solución está dentro de nuestra misma empresa donde la diversidad de áreas, procesos y personas es una excelente fuente de mejoras. Por ejemplo, un área que tiene un formato de reuniones ejecutivas que bien podría servir para mejorar las reuniones de otras áreas; equipos de procesos que tienen métodos de comunicación interna donde la información necesaria fluye en tiempo y forma o el caso de una persona que gestiona correctamente su tiempo y que utiliza métodos y herramientas que podrían usarse para mejorar la gestión del tiempo de todas las personas de la empresa.

La búsqueda de soluciones afuera de la empresa que agreguen valor adentro es una de las formas más eficientes y a la vez disruptivas, pero requieren tener una buena definición del problema, ya que la cantidad de posibles soluciones tienden al infinito.

Un buen ejercicio es compartir experiencias con pares, con una metodología definida y dentro de un ámbito de confianza. Esto nos permite conocer cómo hacen las cosas en otras empresas y a partir de ahí encontrar nuevas formas.

Esta práctica trasciende tres generaciones y desde hace 60 años es la razón de ser de los Grupos Crea (especializado en agronegocios, aproximadamente con 2000 miembros) o los Grupos Vistage (presente en más de 20 países y con 20.100 de miembros).

Otra forma, mas específica para este tipo de innovaciones, es recurrir a empresas que estén especializadas en el tema que necesitemos mejorar. Por ejemplo, si queremos mejorar la logística y el control de stock, hacer una visita a un centro de distribución de una cadena de supermercados y ver cómo gestionan estos puntos podría darnos un montón de ideas.

Aunque un supermercado parezca a primera vista muy diferente a nuestros procesos de producción y gestión, en ambos casos hay flujos y stock de productos. Pensemos en un lote agrícola, en un novillo o en una vaca en ordeño como un depósito donde aplicamos insumos y productos que provienen de otros depósitos (proveedores) y que van a generar nuevos productos que van a ir a nuevos depósitos (granos, leche, carne).

Podemos pensar en este formato de alta especialización para cada una de las áreas o procesos de nuestra empresa y, por ejemplo, si necesitamos mejorar la gestión de comprobantes (desde que se reciben hasta que se archivan) podríamos visitar un estudio contable donde la gestión de comprobantes es el proceso central, o si queremos mejorar la generación de información visitar una empresa de tecnología especializada en la gestión de big data.

Por último, encontrar afuera de la empresa prácticas que agreguen solo valor afuera no existe en formas pura, ya que indefectiblemente agregan valor adentro, ya sea por que generan cambios internos o por la experiencia misma.

Dentro de este grupo podemos incluir a las prácticas que permitan a las empresas enfocarse en el triple impacto: económico, social y ambiental. Métodos utilizados en otras actividades como Impacto Colectivo (desarrollado en la Universidad de Stanford) o por los gobiernos como el Índice de Progreso Social (desarrollado en la Universidad de Harvard y en el MIT) son buenos ejemplos para adaptar e implementar en las empresas con el objetivo de desarrollar la licencia social para operar logrando que las comunidades cercanas se identifiquen con la producción agropecuaria.

Después de repasar estas distintas ideas para encontrar nuevas formas, volvamos al estudio Global Innovation 1000 y pensemos qué podemos encontrar en esas empresas que agreguen valor dentro y fuera de nuestras empresas

Podríamos conocer e inspirarnos en como incorporan la innovación a la cultura organizacional o como la mantienen presente en las estrategias y modelos de negocio. Sin embargo, hay algo más sencillo que podemos adaptar: identificar lo que destinamos a innovación para después poder medir la intensidad innovadora de nuestras empresas.

Por ejemplo, incluir en este nuevo “centro de costo” lo que invertimos por participar en un grupo donde compartimos experiencias o los viajes para visitar un centro de logística de una cadena de supermercado. Por lo tanto, podremos incorporar la intensidad de innovación dentro de los indicadores de gestión y tener otro ítem más para compararnos entre pares.

Si repasamos las tres formas de buscar innovaciones, veremos que estas no tienen que ver con ser los primeros o los únicos, sino con la actitud y capacidad necesaria para buscar, adaptar e implementar la solución a un problema o desafío especifico.

Esta dinámica intencional por evolucionar de la eficacia a la eficiencia, con el foco puesto en la excelencia, debe ser parte de la ADN de nuestras empresas, para incrementar la intensidad innovadora y así encontrar buenas ideas que agreguen valor dentro y fuera de nuestras empresas.

El autor es consultor en Innovación Organizacional, doctorando en Dirección de Innovación Sistémica (ITBA)

Por: Diego Pons
Fuente: La Nacion

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