9 de enero de 2012 22:47 PM
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Uva temprana: Omar Campillay a toda velocidad

CHILE : Desarrolló una fórmula de gestión que combina mayor eficiencia, mercados diversificados, captura de precios altos, calidad superior, mayor productividad y buen trato a los trabajadores.

Omar Campillay mueve con propiedad su 4×4 por los estrechos senderos de los parronales. En cada uno ve algún detalle y rápidamente pregunta. ¿Comenzaron a cosechar este cuartel ya? Le responden que sí, pero no queda contento y replica: “No se les vaya a pasar esta uva”. Más allá ve otro sector con la tierra demasiado seca. ¿Están regando aquí?, pregunta. Le contestan que sí otra vez, pero pide que alguien venga a revisar.

A principios de diciembre, la actividad está al máximo en el valle de Alto del Carmen, a 41 km de Vallenar. Llegó el momento esperado de la cosecha y la exportación de uvas de mesa. Los celulares no paran de sonar, acaba de llegar el primer barco a Estados Unidos, los clientes quieren asegurar sus pedidos y en el campo y los packings se trabaja a full, con miles de detalles de logística por solucionar. Campillay se mueve como pez en el agua dando instrucciones. Pero su mente está muy lejos. También tiene que preocuparse de su participación en el Rally Dakar. Como capitán del equipo, está preocupado porque todavía no llegan los autos que encargó a Estados Unidos para su escudería Tamarugal Honda, que tiene entre los pilotos a su hijo Javier y a Carlo de Gavardo, y en las motos, entre otros, a los hermanos copiapinos Jaime y Felipe Prohens. Los fierros son su otra pasión, de hecho fue organizador y competidor del Jeep Fun Race, que estuvo de moda en los 90, y también del Raid de Atacama.

Omar Campillay no es uno más entre los productores de uva temprana del valle. Es atípico y exitoso. Partió casi de cero, pero se las ingenió primero para desarrollar Tamarugal, una empresa de transportes y maquinaria pesada que sirve a la gran minería, y luego plantar 700 hectáreas con parronales y gestionar su Agrícola Campillay con expertise ingenieril, adaptada de los manejos que se usan en la minería.

Tras 20 años fuera de su tierra -primero en Calama y después en Santiago, mientras estudiaban sus hijos- se convirtió en el principal productor de uvas de Alto del Carmen y esta temporada espera superar el millón cien mil cajas exportadas. Su meta final es doblar esa cantidad.

“Soy descendiente diaguita, mis padres mis abuelos y tararabuelos eran todos diaguitas, mi apellido Campillay lo es y estoy orgulloso de eso”, dice.

Campillay salió de una escuela técnica con el título de artesano mecánico, y tras la muerte temprana de su padre arregló el camión de la familia que estaba con desperfectos y comenzó lo que terminó en más de 700 camiones en operación hoy.

Al campo volvió con otra mentalidad. Creó una nueva forma de gestión frutícola, en la que tienen preponderancia la eficiencia, la exportación directa a mercados muy diversificados, la búsqueda de precios altos, mejorar la productividad y llegar a calidad premium y entregar buen trato a los trabajadores. Todo eso le ha permitido eludir la influencia negativa del bajo valor del dólar e incluso la escasez de mano de obra. A eso añade una agresiva política comercial, que lo tiene vendiendo en Estados Unidos, pero sobre todo en Asia. Hace 16 años, cuando partió con las plantaciones lo hizo pensando en que su norte en verdad era el oriente, y en especial China. Eso cuando no había acuerdos de libre comercio firmados ni nada que se le pareciera.

Este self made man nortino entrega un ejemplo de lo que debe ser la fruticultura del futuro.

De vuelta a las raíces

Después de estar radicado en Calama por el negocio de los camiones y de saltar a Santiago, por los estudios de sus hijos Javier y Andrea, Omar Campillay se vio en la disyuntiva de decidir qué hacer y dónde vivir, tras haber cumplido la tarea.

Con una empresa constructora de galpones pensaba ampliarse al sector inmobiliario y construir departamentos con el capital que había juntado, pero el terruño pudo más.

“La verdad es que no fue un cambio. Nací y me crié en Alto del Carmen. Mis antepasados son oriundos de este valle. Para mí fue el paso lógico después de desarrollarme en el área del transporte y potenciarme, poder después de 25 años volver. Soy hijo de agricultores, soy hijo de gente del campo”, señala.

Todo se dio para el regreso porque su señora Alicia también es de Alto del Carmen.

En 1994 comenzó a estudiar el proyecto de plantación de parrones. Lo primero fue poner red globe en una época en que era inusual hacerlo en el norte y, además, en alta densidad.

Desarrollo sustentable

Lo que quería era hacer algo bien madurado y con pensamiento de empresa, lo más lejos de las prácticas tradicionales.

“Eso me ayudó mucho para desarrollar una empresa del siglo XXI. Partimos pensando en hacer un desarrollo que tuviera características, como que fuera sustentable y con  equidad para las personas, y eso ha sido el gran éxito nuestro. Mantenemos muy buena relación con nuestro personal y eso lo aprendimos en las grandes empresas”, señala.

Compraron terrenos que no habían sido cultivados y los  prepararon. El valle se había ido despoblando. La falta de mano de obra iba a ser un inconveniente, pero siguieron adelante.

Algo que apreció Omar Campillay al comienzo fue el poco interés por las personas.

“Nosotros veníamos de otro mundo, donde ya estaba más desarrollada la preocupación por los trabajadores. Ahí partió nuestro primer cambio. Lo primero fue capacitar a toda la gente del campo y levantarle la autoestima, para que pudiera hacer valer sus derechos y poder crearle una mentalidad acorde con pertenecer a una empresa grande. Y eso fue un éxito. Fue todo un desafío. Y hoy hemos pasado sin inconvenientes con las personas, porque nos hemos preocupado de ellos”, recalca.

También hicieron la diferencia al planificar mirando el futuro en el Asia, hace 20 años.

Fue osado. El mayor mérito fue poner la variedad red globe para cosecha temprana, lo cual era considerado una aberración. Le decían que en Estados Unidos nadie la comía porque tiene pepa, pero decidieron centrarse en los barrios chinos. Hoy les venden a los siete importadores más grandes de China, a los tres de Tailandia, a los cinco de Corea, a los seis de Japón, a los cinco de Indonesia, y también en Filipinas, Vietnam y Camboya.

Otro sello de la empresa fue plantar en alta densidad y ese primer campo se cuida hoy como hueso santo, ya que produce cerca de 4.000 cajas por hectárea.

Recién se venía escuchando de buenas prácticas agrícolas y de certificaciones, pero la decisión fue construir desde el principio tomándolos en cuenta.

Velocidad de reacción fue otro signo distintivo. Hacer los cambios a tiempo. El tema del dólar tenía complicada a toda la agricultura de exportación. La decisión fue arrancar las variedades poco productivas y cambiarlas por otras. “Tuvimos un costo de inversión fuerte, pero si lo hacíamos a tiempo podríamos lograr que eso se revirtiera”, plantea el empresario.

La media nacional estaba en dos mil cajas por hectárea y en sus campos Campillay necesitaba llegar a tres mil para poder hacerlos sustentables. Lo que se hizo fue una mezcla entre variedades de cuatro mil cajas con otras de dos mil y con eso pudo mantener el equilibrio. Hubo que analizar cuartel por cuartel y el que daba rojo tres años se arrancaba. Esa fue una de las claves del éxito.

Más calidad. Otro aspecto, sacado de la ingeniería, es el control de procesos desde el primer corte en la época de podas y en cada paso posterior se elaboró un plan, el umbral crítico de control y si la labor no queda de acuerdo con la norma establecida, se para hasta que se cumplan los parámetros .

Lo anterior con la idea de llegar a un producto en el que la caja 6 y la 60.000 sean iguales.

En resumen, trabajan con un concepto de tolerancia cero. Porque si el embarque va a China, por ejemplo, se sabe que el cliente va a redestinar el envío cinco días en tren y sin frío a alguna ciudad del interior.

Con el dólar a 450 pesos hubo que reinventar todo el negocio. La estrategia de Agrícola Campillay es siempre apuntar al segmento de precios superiores, personalizar las ventas y escoger a los clientes. Entonces, si la uva chilena se vende entre 10 y 30 dólares la caja, ellos buscan si hay algo más sobre ese valor y si lo encuentran se dan la tarea de desarrollar ese nicho premium. Venden 2 mil o 4 mil cajas, pero se comprometen a que en ellas  va exactamente lo que prometieron.

Atención personalizada

Otra gran diferencia que plantearon fue tener muchos mercados, gracias a lograr una sintonía fina con los gustos de los compradores.

Eso permitió desarrollar todo un mundo de etiquetas y marcas para los diferentes gustos, claro que en este caso con dos características muy distintivas.
Las cajas con calidad superior llevan la marca Campillay y están destinadas a nichos de mercado en Estados Unidos, de muy poco volumen.

Con la idea de entregar productos exclusivos idearon diferentes marcas que llevan los nombres de las nietas y la hija de Campillay y van rotuladas como Niña Amaranta, Niña Violeta, Niña Canela, Niña Isidora, Niña Andrea, e incluso Niña Florencia, la hija del gerente Mario Matus.

También para clientes especiales, se hacen marcas específicas usando nombres y símbolos de sus etnias. Es el caso de Quetzali para Guatemala, o Alcarraza, que corresponde a la orfebrería de la cultura Calima, de  Colombia.

Y con el Asia el desafío de las marcas es mayor. La experiencia indica que hacer negocios en China significa confianza. Los tratos son de contenedor a contenedor, y si se falla una vez, ellos jamás perdonan.

Por eso una de las normas de la empresa es manejar una calidad por sobre el estándar, de lo contrario no podrían sobrevivir. Eso les quedó claro cuando visitaron los mercados asiáticos y vieron la calidad de la fruta ofrecida.

 Abusos contra los trabajadores-Creo que la mayoría está trabajando bien. La noticia de esa gente maltratada daña la imagen país, daña el área comercial y a todos los agricultores que los tildan igual. Estoy totalmente de acuerdo en que deben condenar a estos gallos, porque el que mete las patas tiene que arreglar su problema. Pero que también se destaque que la agricultura moderna no tiene esas prácticas. Ésta respeta todas las leyes laborales, tiene buenos acuerdos con los trabajadores, con pliegos de peticiones, entrega alimentación de primera calidad, lo mismo que alojamiento. No se pagan malos sueldos. Las señoras que trabajan en el packing embalando con un trabajo normal de 24 días debieran ganar 500 mil a 600 mil pesos por lo menos, y un seleccionador, 700 mil pesos. Entonces, esto no es tenerlos durmiendo en un gallinero, ni comiendo en una pocilga. Esa es la diferencia.

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