28 de enero de 2012 11:30 AM
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El arte de reprender a un empleado

Fallas recurrentes en la tarea desempeñada por el personal pueden ocasionar una confrontación con el empleador que a veces llega a provocar desánimo o la intención de abandonar la actividad por parte de éste. Se mencionan una serie de consejos para realizar reprimendas sin llegar a consecuencias extremas. Hay que controlar la ira. Una emoción […]

Fallas recurrentes en la tarea desempeñada por el personal pueden ocasionar una confrontación con el empleador que a veces llega a provocar desánimo o la intención de abandonar la actividad por parte de éste. Se mencionan una serie de consejos para realizar reprimendas sin llegar a consecuencias extremas.

Hay que controlar la ira. Una emoción tal no hace más que provocar la misma reacción por parte del empleado. El subordinado tiende a defenderse, lo que a veces le impide escuchar aquello sobre lo que se le llama la atención.

Cuando el patrón pierde el control de sí mismo, los empleados comienzan a perderle el respeto, ya que quien levanta la voz en una discusión puede estar apelando a ese recurso para tapar las explicaciones de la otra persona.

Nunca se debe insultar. El personal de campo tiene otra idiosincrasia que la que rige en los centros urbanos, donde un insulto se ha transformado en un saludo o en una palabra cariñosa. Dirigido a un peón rural puede derivar en un grave enfrentamiento que desvía la atención del punto principal.

El enfrentamiento debe realizarse de inmediato. En ocasiones, existe temor por parte del empresario que, al no vivir en el establecimiento, si llama la atención al personal jerárquico, éste pueda irse o permanecer en su puesto sin realizar las tareas encomendadas, perjudicando el normal funcionamiento de la empresa.

Hable, discuta y resuelva el problema antes que la falla pueda repetirse. Postergando el llamado de atención, se corre el riesgo que la situación empeore.

El enfrentamiento debe ser en privado. Nunca reprenda a un empleado en público. Algunos creen equivocadamente que corrigiendo a alguien delante de un grupo no van a tener que reconvenirlos a todos. Cuando un miembro del personal recibe una reprimenda frente a otros, el grupo de compañeros no la entiende como un ataque contra el individuo sino contra el grupo, y se transforma en una discusión desigual.

Pero puede pasar la situación contraria, por ejemplo, que alguien del personal considere que el capataz no los representa y se le pierde el respeto, o que alguno analice la posibilidad de reemplazarlo ante el debilitamiento de la autoridad, lo que puede provocar una serie de situaciones desagradables y enojosas. Reflexione, entonces, acerca del sitio y el momento oportuno de la reprimenda.

Deben utilizarse datos confiables y comprobables. Es importante apoyar sus reclamos con datos específicos del desempeño desde el punto de vista de la cantidad, la calidad, la oportunidad y el costo. En ese caso el patrón puede concentrarse en el desempeño más que en la personalidad, evitando así herir susceptibilidades.

Ante la rotura de algún elemento, para evitar una posible sucesión de “dimes y diretes”, es necesario hablar por separado con las partes involucradas y evitar el intercambio de opiniones inconducentes. Una vez aclarada la situación, hay que volver a hablar con el responsable del mal funcionamiento y/o mantenimiento del implemento, y tomar las medidas que se consideren pertinentes.

Es importante proporcionar reorientación. Si usted menciona el comportamiento indeseable y no orienta al empleado reforzando la acción que desea, echa a perder el propósito de la reprimenda; simplemente, castiga al empleado, sin corregir sus actuaciones.

Es necesario hablar con claridad. No realice, por ningún motivo, un elogio y una reprimenda al mismo tiempo, ya que puede crear confusión. Hablar con el personal no es una pérdida de tiempo, pero es necesario hablar el mismo idioma. Si usted es profesional, exponga su explicación con términos claros. Escuche las explicaciones; pero si las juzga equivocadas, délo a conocer de inmediato. No permita, por evitar un motivo más de discusión, que se realicen en el establecimiento prácticas equivocadas que lo van a perjudicar o que serán difíciles de erradicar una vez adoptadas.

Oscar Ferrari

El autor es ingeniero agrónomo, director de Difusión Ganadera

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