Hacer frente al impacto a largo plazo de la escasez de mano de obra fue el tema de un panel de discusión entre los líderes de recursos humanos de tres empresas procesadoras de carne y aves de corral en la Conferencia y Intercambio Ejecutivo del mes pasado, organizada por la Asociación de Soluciones de Producción de Alimentos.

Dolor pandémico

Los panelistas coincidieron en que mantener sus empresas con todo el personal y retener a los trabajadores ha sido un desafío durante años, pero la COVID magnificó el problema para las empresas de alimentos.

Kimberly Crawford, vicepresidenta de recursos humanos de Birchwood Foods, con sede en Kenosha, Wisconsin, asumió su cargo en la industria cárnica a principios de 2020.

“He aprendido mucho en los últimos cuatro años, especialmente estando en el negocio desde el principio, cuando comenzó COVID”, dijo.

Sorprendentemente, Crawford dijo que la era COVID fue una época de estabilidad laboral en las cuatro plantas de Birchwood.

“Tuvimos muy poca rotación”, dijo. “Creo que simplemente estábamos tratando de mantener las ruedas en marcha y mantener a la gente sana”.

Dijo que se revelaron desafíos durante el período posterior a COVID, incluida la escasez de puestos de trabajo calificados, gestión profesional, gerentes de recursos humanos y gestión de producción. Dijo que tendencias laborales como la Gran Renuncia y la renuncia silenciosa se hicieron realidad y muchos empleados comenzaron a buscar trabajo en otros lugares.

“Esos han sido los desafíos que hemos estado abordando en nuestra industria procesadora de carne”, dijo Crawford, y agregó que cubrir puestos de producción de primera línea también fue un problema durante un período de tiempo después de la pandemia, pero no actualmente.

Sonja Totland, directora de recursos humanos de Agri Beef, Boise, Idaho, dijo que el COVID pasó factura a su empresa y ese impacto todavía se siente.

“Siento que todavía estamos en modo de recuperación en términos de desarrollo de la fuerza laboral porque gastamos muchos de nuestros recursos tratando de gestionar a través de COVID y mantener las plantas en funcionamiento, y eso quitó recursos de cosas como el desarrollo de la fuerza laboral”, dijo.

Totland dijo que eso era especialmente cierto en el área del desarrollo del liderazgo. La empresa ahora está dando prioridad a la planificación de la sucesión y continúa con sus esfuerzos de desarrollo de liderazgo.

John Heard, gerente de desarrollo técnico y reclutamiento de Perdue Foods, con sede en Salisbury, Maryland, dijo que retener puestos de mano de obra calificada fue un problema, especialmente cuando comenzó la pandemia. La demanda de trabajadores con habilidades técnicas se disparó y la rotación de puestos de trabajo calificados en Perdue se duplicó en algunos casos.

“Eso es porque alguien más está tratando de adquirir ese talento”, dijo Heard. “Por lo tanto, tenemos que ofrecer cosas que no sólo atraigan nuevos talentos a nuestras instalaciones, sino que también retengan el talento existente”.

pasándolo

Los panelistas también reconocieron el desafío de que los empleados que llevan mucho tiempo centrados en las operaciones abandonen la industria para jubilarse o buscar otras oportunidades, creando una brecha de conocimiento. Destacaron la importancia de desarrollar programas de tutoría para permitir que los empleados experimentados compartan sus conocimientos.

“Es muy importante prepararse para aquellas personas que abandonan la fuerza laboral”, dijo Totland. “Cuando miro a nuestros altos directivos en todas las divisiones, muchos de ellos se están acercando a la edad de jubilación”.

Totland dijo que es importante identificar esos puestos clave con mucha antelación y que implementar planes, incluidos programas de seguimiento laboral y tutoría, es fundamental para el futuro de la empresa.

“No se pueden transferir años de conocimientos en uno o dos meses de transición”, afirmó.

Crawford dijo que la industria tiende a centrarse en ejecutar el trabajo en cuestión y, a menudo, la planificación para el futuro no es una prioridad.

“Seré la primera en admitir que no estamos preparados”, dijo. “En el negocio de procesamiento de alimentos, uno de los puntos clave que he aprendido es que funciona las 24 horas, los 7 días de la semana, todos los días”.

Dijo que resulta difícil detenerse, dar un paso atrás y planificar el futuro de la empresa. Eso incluye dedicar recursos para trabajar en el negocio y no solo en el negocio.

“No teníamos un departamento de aprendizaje y desarrollo antes de 2021, para hacernos una pausa y pensar en el plan de continuidad del negocio con planificación de sucesión, abordar las brechas de habilidades y atraer gente”, dijo Crawford.

Flexión y entrenamiento

Heard agregó que para puestos y roles que tienen sentido, la programación flexible se está convirtiendo en una expectativa.

“No quieren trabajar 60 horas a la semana. Por lo tanto, debemos asegurarnos de tener los horarios adecuados que les permitan lograr un equilibrio sólido entre el trabajo y la vida personal”.

Otra oportunidad que Crawford mencionó como oportunidad para abordar la contratación y capacitación de nuevos trabajadores es ampliar la búsqueda de mano de obra para incluir inmigrantes legales y organizaciones de refugiados patrocinadas por asociaciones como United Way. Parte de la implementación de esos programas significa desarrollar programas de contratación y capacitación en varios idiomas.

“Todas nuestras plantas están llenas de grupos multilingües, multiculturales y multiétnicos”, dijo Crawford.

Una herramienta utilizada por Birchwood utiliza inteligencia artificial en la creación de vídeos de formación en lenguaje hablado, dirigidos a los trabajadores de la planta que no saben leer y escribir.

“Puedo crear videos de incorporación, orientación y capacitación en seguridad en un período de tiempo muy corto que puedo implementar en un video en su idioma hablado”.

Totland dijo que la próxima generación de trabajadores tiende a aprender mediante capacitación práctica y reconocimiento de valores. Para ello, la compañía puso en marcha recientemente un departamento de coaching formado por entrenadores designados en cada una de sus plantas.

“Esos entrenadores, toda su capacitación se basa en cuáles son las necesidades de la fuerza laboral y cómo se puede ayudar a satisfacer esas necesidades y ayudar a esas personas a superar esos primeros 90 días de empleo tan difíciles”.

Heard dijo que una de las brechas de habilidades que Perdue identificó en las plantas actuales es el resultado de la automatización, que elimina algunos puestos de trabajo al tiempo que crea puestos para roles más técnicos.

“Tenemos que asegurarnos de que nuestra fuerza laboral esté preparada a medida que avanzamos en nuestros sitios para que sean más automatizados y tengamos una fuerza laboral que haya sido capacitada adecuadamente para enfrentar esos desafíos”.

Perdue trabaja con escuelas secundarias locales para enseñarles puestos de trabajo calificados y ofrece oportunidades de pasantías después de la escuela secundaria para generar interés en carreras en la industria alimentaria.

“La fabricación ya no es lo que solía ser”, dijo Heard. “Existe una buena oportunidad de conseguir un empleo, no para un empleo sino para una carrera en esta industria en la que estamos”.